茅忠群并不是保持高姿态、为理想而战的英雄，而且也并不愿意成为那样的人。他的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。
在诺大的办公室中，个子小小的宁波方太集团总裁茅忠群，在见到生人时，表情总有些腼腆。16年的创业生涯，似乎在他身上并没有留下多少印迹，没有成功者的霸气外露，依旧书生气十足。
的确，在如今的企业家圈子里，茅忠群的内向让他有些另类。而更另类的是，当同龄企业家忙得两脚打转，茅忠群对工作的处理却沉稳依旧;别人忙应酬拼白酒，他却喜欢躲在机场看论语;别人打高尔夫，他却在家小唱一段越剧;别人都在抢上市拼规模，而他却拒绝上市，拒绝让企业长得太大。
“我就是这个样子，也不准备改变”。
创二代
在骨子里，茅忠群是个坚韧，且有主见的人。
宁波依山傍海，宁波人既有山地人坚韧刚强的性情特点，又有渔民搏击风浪的冒险精神。“蜒蚰蛳螺上宁波，只要日脚多”，说得就是宁波人的坚韧。
据说，高中毕业时，拿过全国物理竞赛二等奖的茅忠群得到了浙江大学的保送名额，但茅忠群的选择却是，放弃保送，坚持参加高考，并如愿考入上海交大，学习电力系统自动化、无线电技术专业。
而在交大硕士毕业后，正好当时父亲的飞翔点火枪厂遇到些困难，父亲希望他回去把业务做好。但他回来后，并没有跟着父亲跑业务，也没去想如何帮助飞翔点火枪摆脱低价的泥潭 ，而一直在寻找新的事业。茅忠群早就觉得，父亲的打火枪事业尽管已做到世界出口量第一，但发展前景有限，没有更大的发展空间。
“我不想守业，我要创业。”茅忠群的目的很明确，在寻找合适的项目过程中， 吸油烟机行业进入了茅忠群的视线。研究发现，当时全国已有250多家油烟机厂，但市场上却缺乏高端品牌和功能过硬的产品。而国人的烹调习惯早已根深蒂固，吸油烟机是生活必备品，每家厨房装修都少不了它，相比白色家电的竞争惨烈，吸油烟机反倒是片蓝海。再三考虑，1995年，茅忠群正式开始确定做高端吸油烟机项目。
作为家族企业的接班人，茅忠群在项目确立后，首先考虑的就是如何去家族化 。在决定创业后，茅忠群和父亲约法三章：“原来的人除非我看中，否则一个都不要，尤其是亲戚不能要;企业要从乡镇搬到城里去;关于方太方向性的决策，要由我说了算。”
而在确定品牌名字时，茅忠群的“主见”又表现了出来。他坚决不用老爸的品牌“飞翔”，觉得“飞翔”品牌的辨识度不高，必须另外成立一个独立的品牌，且得有厨房的感觉。
而老爸则坚决反对，一方面是因为对“飞翔”的名字很有感情，而且“飞翔”已全类注册，什么产品都可以生产，而另外注册一个商标，少说也要拖半年。最后还是儿子联合了母亲， 以2：1的优势说服了父亲。
茅忠群的“主见”还体现在，在2009年选择进入整体厨房和热水器业务领域时，茅忠群坚决表态，不使用方太品牌，而是耗资另外打造高端热水器品牌米博和整体厨房品牌方太柏厨。“99%的企业都会延伸原有品牌”，但茅忠群觉得，打造消费者心目中的专家型品牌，远比一个全品类覆盖的品牌，更能获得消费者的青睐 ，“定位越准确、越明确，觉得消费者越容易记住。”
“我骨子里很倔强，我有自己对事物的判断，并且坚信这是对的。”茅忠群说道 。
别太贪
在方太，茅忠群有个著名的“三不原则”：“不上市、不打价格战、不贴牌”。
这在崇尚资本、速度的中国企业界，绝对另类。
在茅忠群看来，坚持“三不原则”的根源，便是方太的根本――一定要做高端。
中国人的饮食习惯使得厨房油烟都很大，外资企业一般很难做得好;而反观国内企业，又大部分致力于中低端产品的开发与营销。因此，入行之初，茅忠群就确定了做高端的市场定位。“高端产品虽然门槛高，但是一旦进入就能作为先行者而抢占先机。因此，只要有好产品就不怕没有好市场。”
在创业初，茅忠群给自己的定位就是“产品经理”，一方面改进技术，解决消费者对吸油烟机的六大不满，包括外观难看、吸力小、噪音大、油路不畅、拆洗麻烦、不安全等，另一方面，针对当时国内电器企业普遍不重视工业设计的情况，从设计入手。“油烟机的特点，其实一半是外观装饰型，一半是功能型”，当茅忠群将第一款外观漂亮的深型机研制出后，即便以高于市面最高端产品20%的价格上市，非但没有滞销反而畅销，第二年销售就过亿了 。
而在方太最新投放的广告中，方太希望努力告诉消费者的是，“中国高端厨电专家与领导者”的定位，以及中国卖的更好的高端油烟机不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业。
但高端之路并不好走，为了保持高端，茅忠群甚至拒绝让企业快速长大。
茅忠群发现，很多企业虽然都剑指高端，但一旦面对销售额、规模的诱惑，就把高端放到了脑后，“关键还是太贪”。在整个社会以规模论英雄的环境下，企业自然把规模放在第一位，而为了规模，不知不觉就会将产品线，从高端延伸到中低端。
而在方太，对销售员工的考核，KPI(关键绩效指标法)中销售额并不是第一位的。“如果我将销售额增长放到30-40%，在完成任务为导向下，销售人员不得已就会去打价格战，改做中低端。”为了品牌的高端定位，茅忠群甚至放低对企业成长的要求，相比企业规模，茅忠群反而更看重另一个指标，即在高端品牌中市占率的领先地位。
茅忠群觉得，在中国坚持走高端品牌之路，本来就很难。而之所以“不上市”，就是为了避免杂音。资本都是逐利的，如果不上市，“我只要说服自己就可以，每年增长20%就够了，而一旦上市，你说增长20%可能董事会就不乐意了，至少得25%，我不希望有杂音来干扰方太的战略。”
而不打价格战、不贴牌，也是为了维持方太高端品牌的定位。在创业初期，销售经理每次都会给茅忠群价格太高的信息，建议他赶快降价拉大销量。那时他每天都会接到很多这样的电话，要求降价，甚至将电话打到了父亲茅理翔那里，希望让老子说服儿子来降价。但茅忠群顶住了压力，固守原有的价格，维持了高端市场领跑者的地位，“现在再也没有人跟我说降价的事情了，还总有销售部的员工问能不能再高点。
在方太，茅忠群崇尚的是，不贪大求快，优雅地生存。但奇怪的是，方太的成长速度并不算慢，2010年的营收已突破20亿元，“事实上，尽管方太只做高端，但我们的销售还是行业里面最大的。”而当地政府也都知道方太不要上市，但业绩表现依旧排在前列，甚至超过那几家上市公司。
茅忠群表示，做高端品牌，既要抵住短期的诱惑，又要长期的坚持。面对资本和成长的诱惑，要敢于说不，“到现在三天两头，还有投资公司来找我，我经常得发邮件回绝他们。”而品牌的建设又并非能一蹴而就，“必须有很长时间的坚持，你不能分心，分心了肯定会打折扣。”
不学“狼”
在茅忠群的办公室里，最显眼的就是办公桌背后的“无为而无不为”几个大字。茅忠群觉得，无为，其实是指不妄为。企业家不能按自己的情绪做事，不符合规律的事情尽量不要去做，只要能做到不妄为，也就可以无所不为了，即无为而无不为。
对茅忠群来说，“无为而无不为”并非摆设，这位昔日的理科生，近年来却开始钻研国学管理之道。“国学和管理的结合， 效果很好。” 如今在方太的内部报刊《方太人》报上，茅忠群会亲自开辟专栏——“总裁儒吧”，并坚持撰写文章，向员工传授“仁义礼智信”的国学文化。
茅忠群认为，一个企业仅仅靠制度是不能很好进行管理的，因为制度不可能自动的盯着每一个人。任何一种优秀的管理模式，都是由价值观引发的。没有价值观支撑的制度不仅不能解决问题，还会出问题。而仁义礼智信就是方太倡导的价值观，其中“仁义”又是中国独有的，仁者爱人，要为对方着想，但老好人也是道德败坏者;而义讲的则是要合理、合宜、公正、公平，二者结合起来就比较完美了。
从2008年开始，方太开设孔子堂，向员工系统讲授《三字经》、《弟子规》等儒家经典思想，现在，晨读儒家经典已是各部门晨会的重要组成部分。除此之外，当新员工加入之后，会被安排在孔子堂入职培训、读经，感悟一下国学气息，在精神层面获得提升。
而谈到时下流行的“狼文化”，茅忠群觉得， 在市场经济背景下，确实有很多企业不得不提倡狼文化，因为它如果不具备这种狼性精神，企业很容易垮掉。但“狼文化”又和方太所提倡的儒家思想确实有矛盾，茅忠群希望，方太能吸取中国传统文化中的精华，比如法家、墨家，甚至孙子兵法中优秀的文化，与西方管理成果融和起来。
唯一爱好就是看书的茅忠群，如今俨然已是儒商的风范。而他觉得，这更多是性格的原因，他内向，创业时就连面对同事讲话都会脸红，但这也让他更倡导放权，信奉勤劳且不走捷径;他倡导人性化管理，创业16年来，他没在公司发过一次脾气，更没骂过人。而从2010年开始，他更拿出利润与员工分享 。在方太每年1亿多净利润里，他会拿出5%分给所有的方太人。
在内部管理上，他倡导放权。他希望属于谁的事情由谁自己来解决，从不过多干涉下属的意见和决定，给他们自主的空间，他甚至以下属能自己妥善处理问题、不干扰他为荣。
在方太，茅忠群并不是个“英雄”般的存在，而更多是个平民领导者。他把自己的领导风格归纳为“沉静领导”型，他并不指望胜利唾手可得，而是期待每天都能做“正确决策的累积” 。
茅忠群明白，许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久，但方太坚持下来了，且走了16年。
茅忠群 “沉静领导”
如果把企业家分为两类的话，一类是“激情魅力”型，气场强大，英雄色彩十足，语言鼓动性很强。而另一类就是“沉静领导”型，谦逊、克制、执著，他们看似腼腆或害羞，实则推崇深思熟虑，务实可用的领导术。
很有趣，茅忠群和他的老父亲茅理翔，同是一家人，却呈现出“沉静领导”型和“激情魅力”型两种截然不同的领导风格。老茅是个天生的“社交家”，而小茅却内向而坚韧，据说小茅的性格更像妈妈。
看过《沉静领导》这本书的人，会很容易在茅忠群身上找到“沉静领导”的影子。
英雄风格领导人的成功并不是推动世界进步的关键，茅忠群也并非公认的英雄。他不是保持高姿态、为理想而战的 斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。
在茅忠群温文尔雅的外表下，有着一颗坚韧的心。
